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 AZAP
Software is a French software company.
The company started as a mathematical modelling group in the 1970's.
The first two customers were the French Postal system and a leading
brewer.
The post office wanted software to help optimize their transportation
and sorting system. At the time the post office used 80 sorting
centers, a fleet of 20 airplanes, postal trains and a thousand trucks.
They wanted to be able to deliver letters at D+1 and minimize cost.
The brewery wanted to plan it's output so as to minimize investments
(a bottling line costs $15M), build as little inventory as possible
ahead of the season without running out of beer during the season.
This lead to the need for forecasting customer demand ahead of time,
estimating uncertainty, allocating production between several plants,
allocating inventory between warehouses and managing production,
transportation, sourcing and distribution in as optimal a way as
possible. This lead to the first versions of the AZAP software.
We also found out our customers needed advice in Logistics and
Supply Chain Management before they needed software. So we built
a practice in Consulting (www.diagma.com)
which became independent fairly quickly but still advises us on
customer needs in Supply Chain tools.
The AZAP software team now operates from Europe and Canada. It
works closely with a number of consulting companies ranging from
global consulting companies to local leaders.
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and is run by world renown companies in consumer
goods manufacturing, chemicals, glass, paper, packaging, automobiles
...
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de page ________________________________________________________________________
Client
: SAUNIER
DUVAL (Stratégie Logistique)
Un outil de prévisions adapté aux utilisateurs
Le fabricant de chaudières Saunier Duval, division française
du groupe Vaillant Hepworth, a décidé de déployer
le logiciel Azap à l'échelle européenne pour
optimiser ses prévisions de ventes. Adapté à
la structure décentralisée du groupe Hepworth, le
processus mis en place a permis de fiabiliser les prévisions.
Plus largement, associé au travail de fond effectué
pour rendre plus flexible l'ensemble de la Supply Chain, Azap a
contribué à améliorer les taux de services
aux clients. Pleins feux sur un projet qui a fait preuve de conviction
et de pragmatisme.
"La fonction Supply Chain a été
crée en 1998", se souvient Thierry Leroy, aujourd'hui
directeur des pièces détachées et accessoires
du groupe Vaillant Hepworth. "Auparavant, la "logistique",
telle qu'on l'appelait n'était pas centralisée et
chaque entité du groupe Hepworth -la fusion avec Vaillant
n'ayant pas encore eu lieu- disposait de sa propre logistique. En
1998, la logistique groupe rassemblait des parties opérationnelles
et fonctionnelles. Sur le plan physique, nous disposions de deux
entrepôts : un central de l'usine et un central de distribution
France, situé à Nantes. Et pour la partie fonctionnelle
de traitement des flux d'information, l'usine de Nantes se chargeait
des prévisions des ventes, des ventes, des niveaux de stocks,
des commandes, des approvisionnements de stocks des filiales, ainsi
que du transport avec les autres filiales. Le transport local dans
les filiales étant décentralisé". La baisse
de 30% des stocks, obtenue grâce à une étude
menée en un an, a rendu plus tangible l'intérêt
d'initier une culture logistique dans le groupe, en fédérant
des entités jusque-là indépendantes autour
de procédures communes. Le PDG de Saunier Duval a alors créé
cette fonction qui lui était rattachée et en a confié
la direction à Thierry Leroy. "Les postes qui se partagent
pour moitié entre l'opérationnel et le fonctionnel
sont compliqués à gérer, explique notre hôte,
car vous êtes immédiatement montré du doigt
quand une livraison s'est mal passée. Il est donc d'autant
plus difficile de garder du temps pour réfléchir et
mettre en place des projets que l'on est happé par le quotidien".
Les projets se voient donc ralentis de par le manque de temps et
de ressources à leur consacrer, voire même de par le
manque de crédibilité de la fonction logistique vis-à-vis
de la direction à l’époque. De même, il
était alors difficile de demander aux filiales de collaborer
à mettre en place des prévisions de ventes plus fiables
alors qu'elles demandent d'abord à voir leurs chaudières
mieux livrées. "Il existait un fossé énorme
entre la production et les commerciaux, les premiers se plaignant
de mauvaises prévisions, quand les seconds déploraient
de pas voir livrer les chaudières demandées",
résume Thierry Leroy.
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Consolider…puis rationaliser
"La première étape a ainsi été
de stabiliser la partie opérationnelle, d'abord sur le plan
des entrepôts", déclare le directeur Supply Chain
de l'époque. L'entrepôt de distribution France se situait
au Mans, et fin 98, après que Geodis se soit engagé
à rassembler sur un même site l'usine et l'entrepôt
de distribution France, tout a été transféré
sur Nantes. "En janvier 1999, nous nous sommes retrouvés
avec un entrepôt tellement plein qu'il était impossible
de bouger les palettes. Pour couronner le tout, nous avons essuyé
une grève suite à des négociations salariales
concomitantes : nous avons quasiment mis six mois à nous
en remettre", raconte Thierry Leroy. Il a fallu externaliser
sur un autre site et trouver des solutions palliatives, ce qui n'a
pas été simple.
Des projets de rationalisation des réseaux de distribution
ont donc pu voir le jour à partir de 2000. C'est ainsi qu'en
Espagne, les organisations relatives à l'entrepôt et
au transport ont été revues avec l'aide de consultants
locaux, pilotés en central pour assurer des lignes directrices
communes. De même, des travaux ont ensuite été
menés sur l'Italie, la Belgique et l'Angleterre.
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Revoir le process Supply
Chain
"Rapidement ensuite, nous avons pu travailler sur la stabilisation
du process avec la partie industrielle, c'est-à-dire le process
de Supply Chain intégrant les prévisions, la mise
en production, l'approvisionnement des composants, les livraisons
des filiales et les niveaux de services de livraison des filiales
vers leurs clients", poursuit notre hôte. "Je suis
partisan des petites étapes", déclare-t-il. Tout
commence donc par la mise en place des feuilles Excel pour donner
de la visibilité chaque mois sur l'ensemble du process. L'informatique
n'étant pas intégrée, les responsables n'avaient
pas de visibilité sur l'ensemble des stocks du groupe. "Il
fallait donner de la confiance, stabiliser les systèmes,
montrer à la partie industrielle ce qui se passait sur le
terrain et vice versa. Nous avons donc communiqué sur des
choses simples comme les niveaux de stocks, les plans de production
envoyés chaque semaine ou les contraintes". Vient ensuite
la mise en place d'un petit process de flexibilité : le plan
de production figé sur pratiquement un mois engendrait le
fameux « bullwhip effect » (par méfiance envers
le maillon amont, chacun se prémunit par des sécurités
qui croissent au fur et à mesure que l’on remonte la
Supply Chain), avec des variations énormes. Pour la production,
les variations de la demande étaient beaucoup trop importantes
pour être suivies. Pour les filiales, la production suivait
la demande de beaucoup trop loin pour qu'elles puissent réduire
les stocks. "En passant à des commandes hebdomadaires,
nous avons pu établir des plans de production revus chaque
semaine. Au début, les niveaux de stocks des catégories
A, B, C, tant sur les filiales que sur les composants au niveau
de l'usine, ont dû être ajustés. Progressivement,
les gens ont pris confiance dans le système. En parallèle,
nous avons établi une réunion mensuelle avec l'ensemble
des filiales pour travailler, par exemple, sur des indicateurs de
taux de services des filiales vis-à-vis de leurs clients.
Tous les mois, la production était également confrontée
aux réalités du terrain. Des indicateurs de fiabilité
des prévisions de ventes ont été calculés
pour montrer aux filiales la qualité des données fournies
et leur impact", raconte notre hôte. Ainsi, alors que
les filiales avaient des contraintes relativement identiques, certaines
sont apparues meilleures que d'autres, ce qui a engendré
une émulation positive. La communication a également
facilité la transmission de messages forts : "Nous avons
défini que la remise de délai était un axe
commercial très important vis-à-vis des clients. On
peut accepter d'être en rupture mais pas d'être incapable
de remettre un délai", annonce Thierry Leroy.
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De piètres prévisions
Un cercle vicieux alimentait une perte de confiance dans le système.
Les prévisions de ventes peu fiables et les commandes très
variables donnaient un caractère erratique à la demande,
la rendant difficile à satisfaire, d'où des pertes
de chiffre d'affaires. Mal anticipée, la production donnait
lieu à des commandes de composants, elles aussi erratiques,
qui mécontentaient les fournisseurs, augmentaient les frais
de transport et les coûts de stockage matières. De
plus, les changements de programmes intempestifs diminuaient la
productivité, réduisaient les économies d'échelle
et les capacités, malgré des stocks de sécurité
et de composants élevés. Enfin, les commandes en retard
ou en rupture imposaient de se rattraper sur les délais de
livraison finaux, d'où des frais d'expédition plus
importants (envois morcelés, de dépannage entre centres
de stockage, urgents). Et la tendance naturelle des filiales était
d'augmenter les stocks de sécurité pour se prémunir,
bien que cela aboutisse en définitive à des stocks
inadaptés en termes de mix produit et que les coûts
de possession de stocks ne croissent.
Ainsi, à titre d'exemple, l'écart entre les prévisions
de ventes et le réalisé était de plus de 20%
en septembre 2000 sur les six principales familles de produits dans
les sept grandes filiales européennes.
Ces mauvaises prévisions s'expliquaient en partie par des
historiques sous-utilisés, un manque d'outil statistique
et une unicité du processus de prévision mensuel,
du fait de la durée de préparation. De plus, la demande
n'était pas encore segmentée en "diffus"
et "chantier", les deux types de marchés recensés.
Enfin, aucun processus de contrôle ne fermait la boucle puisque
les prévisions n'étaient pas comparées aux
ventes réelles, que la stabilité des prévisions
n'était pas analysée et que les actions marketing
n'étaient pas ajustées en conséquence.
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Susciter la demande d'outil
"Nous avons commencé par revoir les prévisions
de ventes parce qu'elles ont un côté orientation client
intéressant en termes de communication pour l'ensemble du
groupe et plus "vendeur" vis-à-vis de la direction
générale", explique Thierry Leroy. "De plus,
la vision des marchés était assez faible tant en central
qu'en local. Cela permettait de lier la Supply Chain et le Marketing.
Nous avons joué sur ce manque de visibilité des marchés
pour inciter les utilisateurs à devenir demandeur d'un outil",
complète-t-il. D'ailleurs, même si les responsables
dans les filiales connaissaient bien le marché de manière
intuitive, ils n'étaient pas hostiles à disposer de
chiffres plus précis pour les aider à affiner leurs
estimations. "Nous avons par exemple des produits dits "cheminées"
et d'autres dits "ventouses" - les gaz brûlés
devant s'échapper vers l'extérieur par un trou dans
le mur-. Les responsables avaient par exemple du mal à évaluer
la rapidité d'évolution entre ces deux types de produits,
sachant que selon les marchés, ceux-ci n'évoluent
pas à la même vitesse", illustre-t-il.
La France et l'Espagne
pour pilotes
Les critères requis pour la solution recherchée étaient
: la simplicité d'utilisation, le niveau d'adéquation
fonctionnelle, le multi-linguisme, l'expérience d'interfaçage
avec de multiples ERP, une mise en œuvre simple et rapide,
la possibilité d'exporter et d'importer des données
et un bon rapport qualité/ prix de service. "Fidèles
au principe des petits pas, nous ne voulions pas mettre en place
un APS qui gère les prévisions, la planification et
l'ATP sur plusieurs pays. Nous avons alors choisi deux pays : la
France et l'Espagne", narre notre hôte. L'Hexagone a
été choisi parce que "politiquement" plus
simple et le plus facile à mettre en œuvre : la partie
informatique étant centralisée à Nantes, la
maîtrise des interfaces était plus aisée. De
plus, la demande d'outil était forte, surtout du côté
marketing. Quant à l'Espagne, les responsables voulaient
éviter que le projet ne soit perçu comme trop franco-français.
Ils voulaient également intégrer de la complexité
dès la phase pilote, avec des produits spécifiques
à ce marché et un système d'information différent.
"Ajoutons également que j'avais une bonne connaissance
du marché espagnol et qu'à eux deux, ces marchés
ont un poids important au niveau du groupe", complète
Thierry Leroy. Ainsi, simplicité et degré d'acceptation
optimal étaient-ils là encore les principaux objectifs
visés.
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Laisser la main aux filiales
En outre, la vision décentralisée du groupe Hepworth
militait en faveur de bases locales. "Nous voulons des gens
qui ont la maîtrise de leur propre marché et qui retransmettent
les données en central. On peut centraliser l'information
mais pas l'appropriation de l'outil", déclare le directeur
des pièces détachées et accessoires . Le logiciel
devait donc être en espagnol pour la Péninsule Ibérique,
et intégrer les codes produits espagnols ainsi que leur propre
hiérarchie de regroupement. Les informations étant
ultérieurement regroupées sur une base de données
centrale. Dans un premier temps, l'outil recherché n'avait
toutefois pas vocation à s'occuper de la partie budget. "Nous
voulions avant tout améliorer la qualité et la fluidité
du système, et être capable de le faire tourner à
une périodicité plus rapide que mensuelle", résume
Thierry Leroy.
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Le choix d'Azap
En restant dans l'optique de trouver un outil potentiellement simple
et facile à mettre en place, un cahier des charges a été
établi durant le premier semestre 2001 par une responsable
en France. L'analyse du marché a porté sur des solutions
comme Azap, Dynasys, Futurmaster, I2, Logility et Manugistics. "A
l'époque, SAP n'avait pas encore de solution éprouvée
et de mise en œuvre réussie", rappelle Thierry
Leroy. En août 2001, Kai Sturmberg, qui travaillait pour le
groupe Vaillant, est affecté à plein temps sur le
projet. En trois mois, il finit de boucler le cahier des charges
et d'analyser plus en détail le marché. Restent en
short list Azap et Manugistics. Et fin 2001, c'est finalement Azap
qui l'emporte, malgré l'image plus internationale et la couverture
fonctionnelle plus vaste de Manugistics et en dépit du processus
d'intégration du groupe Hepworth et de Vaillant alors en
cours. "Pour moi, prévalaient les critères de
coût et de capacité de mise en place. Dans tous ces
outils de Supply Chain, ce qui fait la différence, c'est
la capacité des hommes à les utiliser. A quoi bon
donner une Ferrari à quelqu'un qui ne sait conduire qu'une
2CV ?", interroge Thierry Leroy avec bon sens. C'est au travers
de présentations en interne qu'a été perçue
l'acceptation de l'outil par les gens en place. "Nous nous
sommes particulièrement attachés à la couverture
fonctionnelle des prévisions de ventes. Sur ce plan, ce qui
se trouvait dans Azap n'était pas moins bon que ce que proposait
Manugistics, et plutôt plus simple à comprendre et
à mettre en œuvre. Manugistics est un outil puissant
mais plus compliqué. Par exemple, la hiérarchie produit
est moins souple et plus structurante dès le début,
car conçue dans une optique plus centralisée - avec
des codes produits identiques dans tous les pays…- Et dans
la version que nous avons vue, la gestion des événements
était peut-être même moins souple que dans Azap",
explique Thierry Leroy. "De plus, nous ne voulions pas mettre
en place un projet trop gourmand en ressources, ni trop coûteux
pour le groupe", complète-t-il. Il avoue tout de même
qu'il n'a pas été facile de convaincre la direction
: "Quand vous vous retrouvez face au directeur général
du groupe, de deux autres personnes plutôt opposées
à votre point de vue et qu'il faut les convaincre en anglais,
c'est une expérience intéressante !" concède-t-il.
"Il faut être sûr de soi et bien connaître
sa Supply Chain, son marché et ses clients pour expliquer
clairement là où l'on veut aller". Thierry Leroy
reconnaît être "passé en force" en
invoquant sa volonté d'avancer, alors que le groupe n'était
pas aussi mûr dans ses réflexions.
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Le processus de prévisions
Dans le processus adopté par la France, la prévisionniste
analyse les prévisions du mois précédent au
niveau des références réparties par type de
marché ("diffus" et "chantier") et collecte
ces données pour le marketing et pour elle-même. Des
prévisions statistiques éclatées par référence,
par semaine, par direction régionale (8 en France) et par
type de marché sont calculées pour 52 semaines sur
la base de données historiques. Pour tirer partie des connaissances
des directions régionales, une étape supplémentaire
de validation mensuelle des prévisions, par référence
pour le "chantier" et par famille pour le "diffus"
, est prévue pour la France. Les prévisions sont ensuite
consolidées par la prévisionniste qui présente
au marketing, au chef de produit, à la vente et aux responsables
de filiale une analyse explicite des prévisions du mois précédent
et fait valider les prévisions par état et par mois.
Au final, on obtient une prévision globale par référence.
Des différences existent entre les filiales : par exemple,
en Italie, la validation s'effectue via un accès Web (les
responsables disposent de deux jours pour modifier).
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La mise en place se poursuit
en Europe
Une première phase pilote a été menée
sur la France et l'Espagne en 2002. La mise en œuvre dans la
filiale espagnole a été un peu plus longue que prévue
(5 à 6 mois). L'extraction des données a posé
quelques soucis. De plus, l'époque du déploiement
correspondait à une période de forte activité
pour l'Espagne de sorte que les ressources n'étaient pas
toujours disponibles. Enfin, le fait de traduire en espagnol les
propos en français de Kai Sturmberg, pour une troisième
personne qui réalisait le travail demandé, a abouti
parfois à quelques incompréhensions. "C'est vrai,
nous avons mis plus de temps avec l'Espagne, admet Kai Sturmberg,
directeur de projet Supply Chain, mais ce qui compte c'est que les
utilisateurs sont à présent satisfaits de l'outil
et très partisans de son extension aux autres filiales !"
Aujourd'hui, Azap est implanté en France, en Espagne, en
Italie, en Angleterre, aux Pays Bas, en République Tchèque
et en France, sur le SDPR (Saunier Duval pièces de rechanges).
"En moyenne, l'implantation dans les différentes filiales
a pris de deux à trois mois", déclare le directeur
de projet. Il a fallu s'interfacer avec divers systèmes d'informations
comme Movex pour la France et l'Angleterre, Amis pour l'Espagne,
JD Edwards pour la République Tchèque et Optim pour
les pièces de rechange en Belgique et en Angleterre. "Nous
sommes rodés à présent : Saunier Duval connaît
Azap et Azap connaît bien nos processus. Cela nous permet
d'être plus réactifs", indique Kai Sturmberg.
De fait, si les produits sont différents d'un pays à
l'autres de par des contraintes de marché et diverses réglementations
spécifiques, la structure de produits est la même.
Le minimum des informations nécessaires est clairement défini,
de même que les critères d'analyse de données.
Il faut pouvoir répondre à des questions relatives
aux quantités, à la périodicité, aux
cadences … et plus finement, par exemple à la puissance
de l'appareil (Va-t-on vendre plus de chaudière 24 KWH ou
28 KWH ?). Tout cela permet de capitaliser sur l'expérience
et d'avancer plus rapidement.
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Horizons lointains…
Le déploiement en Hongrie et en Pologne reste à définir.
Quant à la Chine, l'installation est exclue en raison du
caractère trop erratique du marché. Les variations
étant trop fortes et les délais plus longs (lead time
de 2 mois), l'expérience du marché et les commandes
réelles suffisent pour piloter l'activité.
Pour le moment, Azap a été implanté dans les
filiales du groupe Hepworth, mais l'extension à celles du
groupe Vaillant n'est pas encore validée. Ces dernières
disposent en effet d'un outil appelé VIM (Vaillant Information
Management) plus limité sur le plan des prévisions
(historique sur trois mois, deux niveaux hiérarchiques par
référence…) mais plus orienté budget.
Il reste donc à voir si Azap peut être complété
pour remplacer VIM, si les deux outils peuvent cohabiter ou si un
troisième outil couvrant les deux périmètres
fonctionnels pourraient les remplacer tous deux, dans tout le groupe
Vaillant Hepworth.
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Des écarts de
5 à 10%
Les premiers résultats se font ressentir. Au lieu d'écarts
de 20 à 25%, voire même plus par famille, la différence
entre les ventes prévues et réalisées est actuellement
plus proche de 5 à 10%. "Avec l'expérience, je
suis convaincu que ces chiffres vont encore s'améliorer,
de même que les quantités en stock et le service rendu
aux clients", annonce, confiant, Kai Sturmberg. Il pense d'ailleurs
que l'ensemble des pays va tirer véritablement les fruits
de cette implantation lors de la prochaine haute saison.
Le taux de ruptures a également largement baissé :
il y en a moins et elles sont moins longues.
En parallèle, les travaux de stabilisation de la partie industrielle
se sont poursuivis. A la fin du projet prévisions de ventes,
un outil de planification Azap a été mis en place
sur l'usine de Nantes. Il reprend les prévisions de l'ensemble
du groupe, définit les réapprovisionnements depuis
Nantes vers les filiales en tenant compte de contraintes multiples
telles que la taille des camions, par exemple. La dernière
opération effectuée a été de rattacher
la partie opérationnelle de la logistique groupe à
la branche industrielle, afin de donner une véritable responsabilité
aux industriels sur le taux de service des marchés (c'est-à-dire
des filiales envers leurs clients). Depuis, les industriels sont
responsables du plan de production, mais aussi du traitement de
la prévision de ventes et de la mise à disposition
des produits dans les stocks locaux. Tout cela est mesuré
à travers les objectifs et les indicateurs de taux de service,
mais ne donne pas lieu à des primes ou autres incitations
financières, la culture de l'entreprise ne s'y prêtant
pas. "Les taux de services se sont améliorés
de manière non négligeable. Mais ce qui a changé,
c'est que tout le monde se sent concerné. L'industriel est
orienté sur ses taux de services et non sur ses règles
internes. Cela a changé drastiquement la vision sur le plan
de production, sur les possibilités de le modifier. De plus,
c'est tout le travail de fond réalisé depuis deux
ans sur les lead times, la flexibilité fournisseurs, les
stocks de sécurité de composants… qui commence
à porter ses fruits", explique Thierry Leroy. Ainsi,
divers maillons de la Supply Chain ont-ils été modifiés
simultanément de manière à obtenir une évolution
d'ensemble. Interrogé sur la pertinence du rattachement de
la Supply Chain à la direction industrielle, Thierry Leroy
déclare : "Cela ne me choque pas à court terme,
car il y a beaucoup de travail à faire sur la partie industrielle.
Mais à moyen terme oui, car une Supply Chain doit être
transversale aux organisations et ne pas dépendre d'une seule
entité".
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Les dessous de la fusion
Pour le moment, les sites sont mono-produits mais un master plan
industriel est actuellement en cours pour étudier les possibilités
de gagner en flexibilité par des sites plus polyvalents.
De même, des études sont menées pour concevoir
des produits ayant une plate-forme commune et davantage de composants
communs, afin notamment d'optimiser les approvisionnements avec
les divers fournisseurs. Mais de toute façon, les marques
subsisteront sur chacun des marchés pour capitaliser sur
leur notoriété et leurs parts respectives. Les forces
de ventes resteront également séparées, avec
des objectifs de ventes propres. Toutefois, le responsable pays
est unique et c'est lui qui est redevable de l'ensemble du chiffre
d'affaire et des parts de marché de l'ensemble du groupe
sur sa zone. "Le back-office avec la logistique, la prise de
commandes, l'informatique et le transport sont en train de se rapprocher
mais les réseaux de ventes restent différents",
résume Thierry Leroy. Une cartographie des marques et des
gammes est en cours pour ajuster les positionnements au sein du
groupe, le but étant de capitaliser sur les implantations
locales tout en faisant valoir l'appartenance à un groupe.
Si les marques locales sont généralement bien appréciées
sur leur région, il peut y avoir des exceptions comme en
Chine où les produits importés d'Europe de l'Ouest
ont une meilleure image que ceux produits sur place (les chaudières
sont donc importées de Nantes !).
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Une réponse adaptée
à la cible client
"Pour moi, un projet de Supply Chain est un projet de direction
commerciale. L'objectif étant d'apporter la réponse
adaptée à chaque segment de client", déclare
Thierry Leroy. Il estime qu'un projet de Supply Chain est la mise
en place d'une organisation pour répondre aux besoins de
clients ciblés pour lequel on a défini stratégiquement
un niveau de services. Autrement dit, le travail sur l'axe industriel
ne doit venir que dans un second temps. "Mais aujourd'hui,
les groupes industriels mettent l'accent sur la production pour
être flexibles dans l'absolu, sans toujours avoir clairement
défini le niveau réel de besoins de leurs clients
cibles et de ce qu'ils sont prêts à fournir",
déplore le directeur des pièces détachées
et des accessoires. "Il ne faut pas confondre les projets de
Supply Chain avec ceux de rationalisation ou de sur-qualité
industrielle", ajoute-t-il.
Appliquant cette vision aux pièces de rechange et accessoires,
dont il a la responsabilité, Thierry Leroy a par exemple
déterminé différents niveaux de rupture selon
leur gravité et leur urgence : s'agit-il d'un réapprovisionnement
de filiale disposant encore de stock ? D'un particulier en panne
de chaudière ? Ces questions permettent de définir
les mesures adéquates à mettre en œuvre sans
dépenser trop pour une qualité supérieure au
besoin énoncé.
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Azap dans les pièces
de rechange
Saunier Duval a installé Azap en décembre 2002 pour
réaliser les prévisions de ventes de l'activité
pièces de rechanges. Capitalisant sur l'acquis, la formation
et l'installation n'ont pris que 15 jours. Comme il n'était
pas facile d'obtenir l'ensemble des ventes finales aux clients,
ont été intégrées partiellement des
ventes finales et partiellement des ventes aux filiales. "Là
encore, il vaut mieux avancer avec quelque chose d'imparfait plutôt
que de ne pas bouger", déclare Thierry Leroy avec pragmatisme.
Contrairement aux produits finis, l'approche est centralisée
pour massifier les flux et pouvoir utiliser des modèles statistiques,
d'autant que 80% des pièces de rechange sont communes à
l'ensemble des pays (sur 3 500 pièces, une centaine font
80% du chiffre d'affaires).
Mais Azap n'est qu'une partie de l'ensemble des projets qu'a Thierry
Leroy pour les pièces de rechange. "Ces projets parlent
beaucoup plus des clients, puisqu'on travaille sur des positionnements
de prix sur l'ensemble des marchés", déclare-t-il.
Il est d'ailleurs devenu Account Manager du premier client en pièces
de rechanges de Saunier Duval, un revendeur de chaudières
et de pièces de rechanges basé en Angleterre, également
présent en France, en Belgique, en Hollande, en Italie, en
Pologne, en Hongrie et en Autriche. Ils travaillent conjointement
sur une réorganisation de la distribution, intégrant
une rationalisation de prix, des études de prix, de niveaux
de services et de réseau de distribution sur chaque marché
pour mettre en place la réponse logistique idoine. Cela passe
par des livraisons directes, des entrepôts intermédiaires
en fonction des délais promis…"Nous sommes en train
peu à peu de réorganiser l'ensemble de la distribution
Europe en partant des analyses de marchés et des taux de
services qu'on veut atteindre".
Sur le plan des résultats, Saunier Duval a commencé
à en enregistrer sur les pièces de rechange depuis
septembre, et ceux relatifs à Azap viendront s'y ajouter.
"Azap n'est qu'un outil. Ce qui est primordial, c'est le changement
de culture de la part des gens, l'orientation vers les marchés
et la capacité à réagir face aux problèmes".
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